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即时篮球比分网:從技術走向管理

【時間地點】 2011年11月12-13日 武漢
【培訓講師】 陳老師
【參加對象】 企業CEO/總經理、研發總經理/副總、公司總工/技術總監、研發項目經理/產品經理、中試部經理、研發質量部經理、PMO(項目管理辦公室)主任、走上管理崗位的技術人員等
【參加費用】 ¥2500元/人 (含教材、中餐、茶點)
【會務組織】 森濤培訓網(901足球即是比分网 www.817385.live).廣州三策企業管理咨詢有限公司
【咨詢電話】 020-34071250;020-34071978(提前報名可享受更多優惠)
【聯 系 人】 龐先生,鄧小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在線 QQ 】 568499978 培訓課綱 課綱下載
【溫馨提示】 本課程可引進到企業內部培訓,歡迎來電預約!
培訓關鍵詞:從技術走向管理實戰訓練營培訓

從技術走向管理(陳老師)課程介紹:

901足球即是比分网 www.817385.live ● 課程背景
根據我們多年從事研發管理咨詢的經驗發現中國企業95%以上的研發中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的,很多剛剛走上管理崗位的研發人員在從技術走向管理的過程中存在如下問題:
1. 角色不能轉換,過度關注技術細節;
2. 認真幫助下屬可是他們并不買賬;
3. 凡事親力親為,忙得焦頭爛額,可是上司卻嫌效率太低;
4. 希望下屬多提意見,可是他們卻什么都不說,不愿意承擔責任;
5. 上司讓制定工作計劃,可卻無從下手;
6. 不知道如何分派工作,如何領導團隊,更不知道如何確保你的團隊不出差錯;
7. ……
這些問題致使走上管理工作崗位的技術人員疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
從一名只對技術負責的技術人員轉變為對全流程負責的項目經理和對某一專業領域負責的部門經理,在這個轉變的過程中,技術人員要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養自己的領導力等是本課程重點探討的內容。

● 培訓收益
1. 總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題
2. 掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的幾個轉變
3. 了解從技術走向管理的五個好習慣(成果導向、綜觀全局、聚焦重點、發揮優勢、集思廣益)
4. 掌握與領導溝通的方法技巧
5. 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能(目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵)
6. 了解成功實現從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素
8. 分享講師30多個咨詢項目的研發管理的案例資料(模板、表格、樣例……),幫助學員制定Action Plan,使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐

● 講師介紹
陳老師 
專業背景:
長期從事高科技企業開發管理工作,先后擔任過開發工程師、項目小組長、系統分析師、研發經理及研發副總等職位。曾在原國防科工委系統所、華為和某電力系統公司從事過10多年的研發工作,參與了多個項目的開發、承擔了多個項目的管理工作,涉及軟件開發、電路設計;參與國家九五項目軟件中間件技術的研究,參與了國家某重點C3I項目的全流程開發,有豐富的產品開發流程、研發管理經驗;曾經作為某家電力產品公司總經理助理,負責公司研發管理和市場管理體系。后加入國內最專業的研發管理咨詢公司,先后作為項目核心成員和項目經理成功完成了10多個研發管理咨詢項目體系的建設(市場需求與產品規劃、產品開發流程體系、研發項目管理體系、研發人力資源),輔導該體系在該公司的全面推行。對中國企業的研發管理體系有比較深刻的研究和理解。在產品開發流程設計、研發項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經驗。長期受邀于廣東省企業聯合協會、深圳高新技術產業協會等行業協會,主講研發管理類的課程。
咨詢背景:
l 信利半導體生產廠家的研發管理咨詢
l 和記奧普泰的IPD+CMMI3的研發管理咨詢
l 新會中集公司研發管理咨詢
l 國內最大的網絡安全廠商天融信公司研發管理咨詢
l 國內最大的建筑軟件廠商廣聯達公司的研發管理咨詢
l 華大電子(芯片開發商)的研發管理咨詢
l 華勝天成軟件公司的CMML2過程域的改進和認證工作
l 交通運輸業某公司的研發管理咨詢
培訓背景
曾在各地多次舉辦產品開發流程設計、研發項目管理、從技術走向管理、產品需求管理、產品經理等公開課,曾經為數十家企業提供了專業的研發管理培訓,并作為項目核心成員、項目經理參與或主導了近10個研發管理咨詢項目,涉及的行業包括通信、軟件、家電、運營商、芯片等,項目范圍涉及需求工程、產品規劃、產品開發流程、研發項目管理、研發績效管理等??樘逑?,幫助這些企業建立高效、完備的研發管理體系。陳老師長期應一些高新技術產業協會、項目管理組織協會等單位的邀請,提供關于研發管理和產品創新方面的各類研討交流會、公開課培訓等,受到來自不同行業的新老客戶的肯定和贊譽。
主講課題
 ◇  產品研發管理  ◇ 新產品研發流程優化與研發項目管理 ◇ 產品需求管理與需求分析  ◇ 成功的產品經理
 ◇ 項目管理工具與模板  ◇  研發績效管理  ◇ 研發人員職業素養  ◇ 研發項目管理  ◇ 從技術走向管理
 ◇ 產品研發及技術人員績效考核與激勵系統
服務過部分客戶(不分內訓和公開課):
中電華大、TCL、中集集團、和記奧普泰、天融信、廣聯達、北京移動、信利半導體、戈爾科技、銳捷網絡、信威通信、天源迪科、萬科、中國電子52研究所、上??敵?、凝智科技、精誠達、東辰科技、
意隆包裝、富基融通、美的廚衛電器、勤聯億通、大昌樹脂、云南瑞升煙草等數千家企業、威創日新、國人通信、第七研究所、艾伯資訊、惠浦電子、安科訊、盛凌電子、新致美實業、希之光、星龍電子、成星自動化、神盾、晶矽科技、藍凌管理、萊特光電、 實益達科技、科達機電、金藍宇科技、榮昕軟件、泰瑞捷電子、立德通訊、嘉信高、寶明光電子、神州數碼、鄭州宇通、泰科電子、京衛醫藥科技集團、北京麥迪克斯、鑫匯科電子、東舜電器集團、上海西門子、國基科技、美維電子、卓信科技、美諾精密壓鑄(上海)、世名科技、新波生物技術、德宏汽車、萬興軟件、國筆科技、銳豪實業、中國電信、天津永安精密工業、天津中集、馳普網絡、華強信息、大升高科、博康系統、泛海三江電子、安科訊實業、優特普科技、百富計算機技術、中興移動通信、海邁科技、航嘉馳源電氣、艾默生家電、翔通光電、光韻達光電、鼎正興、開立科技、泰永科技、金證科技、奧薩醫藥、江淮汽車、通創通信、朗杰電子、東方鍋爐、慧聰通電器、捷能科技、巨龍科技、鑫匯科技、道爾科技、賽百諾基因、多彩實業、安科訊實業、拓邦電子、徐工集團、泰德激光、中顯微電子、容大電子、希之光科技、廣和通、歐泰華、宇通客車、廣華電子、桂林大宇、中電電力、恒毅興實業、中新聯、丕微科技、信維通信、杰興電子、金溢科技、富創光電(深圳)、聯 合 同 創 、得理電子、桑達電子、藍韻實業、美律電子、宇順電子、理邦精密儀器、康普盾電子、艾特航模、中科新業信息、普康電子、太極軟件、凱斯泰爾通信、南星電子、杰納瑞華強文化科技集團等上千家企業。

● 課程介紹 :
一、案例分析
1. 討論:技術走向管理的煩惱
二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換
1. 為什么要從技術走向管理(背景、原因)
2. 管理人員的角色定位和素質模型
3. 有哪些技術管理職位
4. 技術型管理者的角色與核心工作(技術管理者的不是說不要技術,而是層次越高的技術管理者,越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度,而且更需要溝通、管理與領導技能)
5. 技術人員與管理人員的特質
6. 研發人員的特點
7. 研發人員與銷售人員、工人的不同
8. 角色轉換過程中常見的問題分析
i. 自己解決問題到推動他人解決問題
ii. 剛性和彈性的掌握
iii. 從管事到管人與事的轉變;
iv. 從發現問題到推動解決問題的轉變;
v. 從好人到灰人的轉變;
vi. 從標準化到合理化的轉變;
vii. 從外方內方到外圓內方的轉變;
viii. 從自己做事到讓別人做事的轉變
ix. 從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉變
x. 從追求真理到把握灰度的轉變
9. 角色轉換的成長之路(角色、態度、知識、技能)
10. 演練與問題討論
三、從技術走向管理必備的好習慣
1. 習慣的價值與培養
2. 習慣與原則
3. 習慣之一:成果導向
1) 過程和結果的關系
2) 不同研發職位應完成的結果
3) 追求過程的快樂還是成果的快樂
4) 成果導向對研發管理者的要求
5) 研討:研發管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向?
6) 點評:研發整體資源管理方法論(保證研發資源整體投入產出比)
4. 習慣之二:綜觀全局
1) 對研發各級管理者來說全局在哪里?
2) 綜觀全局的要求(理解自己在研發價值鏈中的位置和貢獻)
3) 建立研發技術團隊的創造性與規范性相結合的文化
4) 研發工作的特殊性決定了創造性和規范性的沖突
5) 解決這個沖突的思路
6) 團隊游戲規則的建立
7) 案例研討:管理者在何種情況下可以破例?
8) 案例研討:研發團隊提倡什么,反對什么?
9) 案例研討:游戲規則建立中的賞?;駒蚴鞘裁??
10) 研發型團隊創造性文化的建立(鼓勵創新,鼓勵犯錯誤,鼓勵創造性)
11) 研發型團隊規范性文化的建立(規范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務性、保密性等)
5. 習慣之三:聚焦重點
1) 研發管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
2) 研發管理人員的工作分類(四個象限)和時間管理
3) 問題解答:誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好?
4) 討論:對研發管理者來說到底什么是重要的工作?領導交代的工作到底屬于哪個象限?
5) 案例:張經理的工作如何聚焦重點
6. 習慣之四:發揮優勢
1) 不同的研發人員有什么優勢
2) 是發揮優勢還是克服弱點
3) 發揮優勢要求我們做到什么
4) 采用什么方法才能發揮不同研發人員的優勢
7. 習慣之五:集思廣益
1) 怎樣才能使研發團隊績效最大化
2) 研發團隊合作的5種方式
3) 因為差異(四個層次)所以要集思廣益
4) 差異會導致沖突嗎?差異與沖突的關系
5) 研發沖突的原因
6) 為什么研發人員與測試人員、QA會有沖突
7) 沖突的破壞性和建設性
8) 沖突的狀況與組織績效
9) 看錄像中的沖突進行討論(項目經理、QA、下屬的關系)
10) 集思廣益經常使用的方法論(腦力激蕩法、德爾菲)
四、研發管理者如何與領導溝通
1. 研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦?
2. 為什么研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可?
3. 與領導溝通的重要性
4. 無數“革命先烈”的教訓分享
5. 領導的溝通類型
6. 領導的溝通類型對溝通的影響
7. 與領導溝通的難題(尤其是沒有技術背景的領導)
8. 與領導溝通的要點
9. 高層領導喜歡的溝通方式
10. 與領導溝通的方式、方法與技巧
11. 與領導溝通謹慎換位思考
12. 向領導匯報方式和工具
13. 匯報會上領導常問的問題分類
14. 為什么領導在會上總是不斷追著問?
15. 高層管理者對研發的溝通信息需求(開發狀況、資源狀況、管理優化狀況)詳細介紹和模板演示
16. 分辨領導的真正需求
17. 要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
18. 如何做個成功的下屬
19. 研討:學習本單元的體會列出以后改進的三個要點
五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一:目標與計劃
1. 目標對我們的影響
2. 個人目標和團隊目標的關系
3. 如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標
4. 研發部門和項目的目標如何分解到個人
5. 如何幫助下屬制定工作目標
6. 目標的制定與下達(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))
7. 研發項目的目標為什么不容易SMART
8. 為什么培訓了很多次SMART研發項目目標還是做不到SMART
9. 開發管理中為什么要用模板,模板使用的3個藝術、為什么模板推行中總有困難
10. 研發工作計劃的PDCA循環
11. 研發流程與計劃的關系
12. 研發項目計劃制定的流程
13. PERT、關鍵路徑和GANNT
14. 為什么研發項目計劃不用PERT圖
15. 產品開發計劃如何分成四級(這四級計劃的責任主體和制定時間點)
16. 演練:每個小組制定一個半年計劃,發表!
六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二:組織與分派工作
1. 活動演練 30 分鐘:撲克游戲——上中下三層互動(體驗:管理對人與對事,三層角色定位,目標下達,控制與跟蹤,愿景與目標共享,結果反饋等)
2. 研發執行力缺失的原因分析
3. 常見研發組織形式及優缺點
4. 如何對研發工作進行分解
5. 給研發人員分派工作的原則
6. 給研發人員分派工作的步驟
7. 給研發人員分派工作中容易出現的問題
8. 研發溝通管理的內容
9. 溝通的目的與功能
10. 溝通的種類與方式
11. 有效溝通的障礙/約哈里窗
12. 面對面溝通避免的小動作
13. 如何給其它部門分派研發工作
14. 研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
15. 給研發技術人員創造愿景、描繪愿景,尤其是關于項目與團隊前途
16. 案例研討:研發技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期,該如何處理?
17. 案例研討:給予研發技術人員的空間到底多大,犯什么樣的錯誤可以接受?
18. 案例研討:任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理?
19. 案例研討:一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
20. 案例研討:兩個領導意見不一致,怎么辦?
七、 從技術走向管理的四個核心管理技能之三:控制與糾偏
1. 研發工作為什么難以控制
2. 研發工作的問題管理與風險管理
3. 研發工作追蹤的步驟
4. 研發工作控制方法之一:會議(具體操作與模板)
5. 研發工作控制方法之二:報告機制(具體操作與模板)
6. 研發工作控制方法之三:審計(具體操作與模板)
7. 研發工作控制方法之四:合同書與任務書(具體操作與模板)
8. 研發工作控制方法之五:預警系統(具體操作與模板)
9. 研發工作控制方法之六:經驗教訓總結(具體操作與模板)
10. 研發工作控制方法之七:測評(具體操作與模板)
11. 研發工作控制方法之八:非正規控制(具體操作與模板)
12. 研發工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標、PCB)
13. 關于控制的誤區(用人不疑、甩手掌柜、與創新的矛盾)
14. 關于研發執行力
八、從技術走向管理的四個核心管理技能之四:領導與激勵
1. 研發領導權威力的來源
2. 研發領導如何發展個人魅力
3. 如何針對不同環境和不同的研發人員進行情景領導
4. 討論:如何增進研發團隊的凝聚力和士氣
5. 研發領導如何授權
6. 研發領導如何輔導下屬和培養接班人
7. 研發部門中的“因人而異”的管理方法
1) 白金法則
2) 如何管理你團隊性格特征不同的下屬
3) 案例分析:如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬?
4) 尊重研發技術人員個性的溝通模式與方法
5) 案例研討:如何管理技術型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬?
8. 研發人員的考核與激勵(專題講解)
9. 建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法
1) 定性與定量考核法;
2) 有效理解結果、過程、投入的考核之間的關系;
3) 關鍵績效指標考核法(KPI法):模板、業界案例、練習
4) 平衡計分卡考核法(BSC法):模板、業界案例
5) 個人業務承諾法(PBC法):模板、業界案例、練習
6) 考核流程與360度考核法:業界案例比較分析
7) 末位淘汰法
8) 各層次技術人員考核要求及關鍵內容
10. 研發技術型人才的培育與任職資格管理
1) 研發技術型人才的素質模型與特點
2) 培育部屬(輔導的7步結構、研發技術人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養研發技術型新手、如何培養研發技術型骨干與高端人才)
3) 任職資格管理(雙階梯職業通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長、職涯發展)
4) 基于任職資格的研發技術型人員的培訓實習體系
5) 專業技術人才和專業技術管理人才(系統工程師、QA、項目經理等)的正式培養機制——資源池
11. 研發技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法
1) 研發技術型人才的需要
2) 案例研討:研發技術型人才受什么因素激勵?
3) 案例研討:技術型團隊的士氣受哪些因素影響?
4) 案例研討:技術型團隊的凝聚力受哪些因素影響?
5) 管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美;警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)
6) 案例研討:如何對技術型部屬使用紅臉?
7) 案例研討:如何對技術型部屬使用黑臉?
8) 案例研討:能干的技術型部屬犯了錯誤如何處理?
9) 案例研討:如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信?
10) 研發技術型人員的物質型激勵:薪酬包組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、
11) 資力能力及報酬的關系、業界案例
12) 技術人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工
12. 演練與討論
九、成功實現從技術走向管理轉變的關鍵
1. 成功的實現角色換位
2. 管理技能的培養


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