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网球比分网直播:績效管理:打開潘多拉的魔盒(一)


作者:穆勝

901足球即是比分网 www.817385.live 文/穆勝重慶大學管理學博士

再也沒有如績效管理一樣讓人看不懂的人力資源管理工具。一邊是深信不疑的專家和HR們,另一邊卻鮮有成功案例。無數企業雄心萬丈地啟動了績效管理,但不同的起點卻走向了相同的終點——失敗。老板說,中國企業的文化就是搞不了績效管理,是HR們引錯了路;HR們卻說,中國企業文化里的老板就搞不了績效管理,是他們帶錯了隊。
 

于是,文化的阻力成為了最好的接口,HR和老板們對于績效管理的迷戀被降至冰點,如分手的戀人一樣不愿再見。近年來,績效管理幾乎成為了國內企業的雷區,再新的方法也被他們避而遠之。他們確實是因為不了解才相愛,但他們真的是因為了解才分開嗎?其實,直到他們放棄績效管理,也根本沒有認清它。
 

老板和HR們的思路很簡單,不要和形形色色的員工談事業理想、職業素養和價值觀,“按勞取酬”是天經地義的共識。所以,只要建立一個能夠評價你業績的考核體系,無論這個體系是否精準,總能把你往正路上引導。反之,沒有這個東西,自己對于企業根本沒有控制力。因此,重要的不是如何考核,而是考不考核。一句話,先做起來再說。但是,恰恰是這種心態讓他們一往無前地走入了誤區,并最終導致績效管理項目無果而終。這里面,文化的阻力并不是罪魁禍首。
 

誤區一:盲目迷信指標體系
 
第一類誤區來自老板和HR們心中默認的一個邏輯:目標考核不如指標考核好,無體系的指標考核不如有體系的指標考核好。想來有道理,目標的考核盡管可以設置“標志事件”,但顯然不如指標的考核更明確(究竟做沒有)和更有區分度(做到什么程度了)。另外,指標的體系(如平衡記分卡)基于企業創造價值的價值鏈,在每一個環節上提取KPI,確保了平衡,意在使得這一鏈條背后的機制能夠持續發揮作用,顯然比散亂的KPI更好。
 

所以,每當企業啟動績效管理項目,總是希望搭建一個盡可能豐富的指標庫,并在考核對象的考核計劃中盡可能多地納入指標,使其成為一個“體系”。這些雄心勃勃的行動到后來才被發現是給自己“挖坑”。其一,一個考核指標代表一類管理成本,沒有強大的后臺支持(如ERP系統),只會讓考核者們疲于奔命。其二,用體系化的指標做考核,企業必須達到一定的標準化程度?!氨曜薊幣環矯嬉馕蹲牌笠導壑盜刺醯穆嘸俏榷ǖ?,每個環節上提取的指標之間具有邏輯聯系,總能相互作用,指向最終的戰略目標;另一方面更意味著每個指標都能反映一定環節的運行狀態。反之,企業在“內功”不足的情況下強行做指標體系,各環節之間的指標不一定具有邏輯聯系并指向戰略目標,甚至指標對于各環節也不一定具有指示作用。除了增加管理成本,還將把員工帶向歧途!早知如此,何不采用簡單的目標管理,至少在管控上不會走偏!
 

誤區二:盲目推高目標值
 

假設HR們選擇了合適的指標,他們面臨的第二個難題是如何為這些指標設置目標值??梢韻胂?,在國內企業沒有數據分析習慣的傳統下,這個環節會是多么荒謬??己蘇咝歐睢叭∑瀋?,得其中,取其中,得其下”的金科玉律,于是,大多利用自身地位賦予的超強談判能力來盲目推高目標值。以為是占了便宜,其實是吃了大虧。面對不可能完成的任務,被考核者要么甩手不干,要么根本不care,該干嘛還干嘛,把皮球踢回來,就看你領導怎么接招!這樣一來,激勵的作用還能發揮嗎?苦心定下來的考核制度被架空,不是對組織權威的損害嗎?
 

知名企業也難保不犯這個錯誤。萬科就曾經啟動“股權激勵計劃”,該計劃對高管下達的目標是,凈利潤年復合增長率不低于20%。這一目標被業界質疑過于苛刻,甚至有內部人士傳言激勵根本不可能實現。這一評價萬科也承認,但仍堅持認為這是基于挑戰性的考慮。但是,這種挑戰最后“挑”走了他們通過“007”空降兵計劃招入的金牌經理人——執行副總裁袁伯銀。面對明知會不及格的考卷,誰會傻到吃力不討好地答題?
 
真正科學地設置目標值,一定是讓被考核者“跳起來,摸得著”。所以,必須考慮被考核者的實際能力和客觀條件,目標值的設定一定有一個最合理的范圍,這需要專業人士通過一系列數據分析方法(如趨勢外推、戰略逆推、標桿比對等)來進行盡可能精確的估算。用談判能力去扭曲這種范圍,剝奪人家的念想,只能適得其反!
 
誤區三:缺乏數據收集處理系統
 
假設HR們選擇了合適的指標,也確定了合適的目標值,他們面臨的第三個難題則是缺乏數據來支持考核。國內企業普遍缺乏數據收集處理系統是個大問題,漂亮的指標往往不能獲得數據,即使獲得了數據,也還需要考慮如何處理計算成績效結果的問題。沒有一個在工作流中自動生成數據記錄并進行分析計算的系統(如ERP),HR們只能在制度中設置額外的管理措施來采集數據和分析數據,例如,規定考核者進行現場抽查統計。如此一來,必然增加考核者個人的成本,帶來考核者不同形式的抵制。通常,考核者要么代以“排排坐,吃果果”的方式,架空績效管理,大家平均得分或輪流坐莊;要么直接把數據收集處理的任務下放至被考核者,這好比“讓會計當出納”,最后比的是誰的臉皮厚,敢給自己打高分,結果可想而知。
 

另一些考核者顯然意識到了這些問題,于是,干脆將指標的評價方式改為“考核者主觀評價”?;八檔眉虻?,“下級的業績好不好,上級最有發言權”。但是,上級不是圣人,既不可能無所不知,也不可能毫不偏私。如果業績的評價只是上級一句話,何必分幾個指標來評價?這樣的模式,必然導致員工討好上級而非追逐業績,那么,績效管理的意義又是什么呢?
 

最可笑的,是有些HR們誤解了國外傳入的管理工具,把“360°反饋”這種主要用于員工開發的工具拿來做考核(取名為360°考核)。這是要選拔國企干部還是要考核業績?把所有的主觀加總在一起就是客觀了嗎?
 

老板和HR們應該重新思考一下自己啟動績效管理的邏輯了。原本以為應該“先做起來再說”,因為考核的精準是循序漸進的,但考核的方向沒錯。這種邏輯下,學者們的擔憂只會是杞人憂天——考慮太多的風險,追求完美而缺乏行動力。事實上,績效管理也的確有這樣的魅力,它無可辯駁的邏輯猶如漂亮的“潘多拉的盒子”,讓人忍不住打開。但是,當你貿然打開它去尋找希望,卻會釋放出人性的魑魅魍魎,根本容不得你將它重新關上。績效管理“客觀”顯化員工貢獻的設想本身無懈可擊,但工具的不完善卻會將這種設想撕開裂口,使人性噴涌而出,吞噬最初的美好預期。這與文化有什么關系?
 

想要摘取“希望”而不想糾纏于魑魅魍魎?當你決定打開這個魔盒時,不妨問問自己,你的企業準備好了嗎?
 

發表于《中外管理》2013年第11期,是為本人的“人力資源管理新邏輯”專欄供稿。


文章熱詞: 績效管理 績效考核 企業績效考核 績效制度

作者:穆勝;資料來源:價值中國;發布用戶:chenz;發布時間:2013-11-22;

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